När ett affärssystem ska bytas ut i en organisation kan själva projektgruppen bestå av ett sextiotal personer. Det är anställda hos kunden och hos leverantören, och ibland är även ett tredje bolag – med mellanhänder och projektledare – inkopplat.
Kraven som ställs på samarbetsförmågan i den här gruppen är såklart enorm. Men gång på gång har jag sett hur små förändringar i gruppen, som att personer försvinner och tillkommer, skapar stora svallvågor och förseningar.
Då har vi inte ens börjat diskutera svårigheterna med att förbereda organisationen på projekt och omställningar av den här storleken. Där stressen och kraven på de anställda ökar eftersom de måste jobba med allt det nya vid sidan av det vanliga jobbet.
Visst blir det bättre senare i processen, när personalen inte längre dubbeljobbar. Trots det kommer du ha fullt upp med att se till att de fortsätter arbeta på det nya sättet och inte återgår till det gamla.
”Jag känner till många projekt där slutnotan har ökat 30 procent, ja till och med upp till 50 procent, jämfört med den ursprungliga uppskattningen. Just för att det är svårt att få samarbetet i gruppen att flyta på – och för att komplexiteten i implementeringen är oerhörd.”
Alla projekt har liknande utmaningar. Alla lider de av samma åkomma. Till att börja med uppstår det lätt intern konkurrens. Sedan brukar prioriteringar skifta över tid och från person till person.
Dessutom har ytterst få människor konkret och medvetet tränat på att bygga de färdigheter som krävs för att kunna ha ett riktigt bra samarbete. Det räcker inte med att projektledare och projektägare kan samarbeta, utan kompetensen och förmågan behöver finnas hos alla individer – både innanför och utanför projektet.
Om det finns någonting positivt med allt detta så är det att samarbetsförmåga just är en förmåga. Det innebär att du kan träna upp den. Det går faktiskt att träna på att bli bättre på saker som att lyssna och förstå andra, ta ansvar – och att samarbeta.
Gör processen mätbar så har du något ännu roligare. Du kan faktiskt följa, över tid, hur små beteendeförändringar får stora effekter på ditt projekt och dess kostnader. Sedan gäller det såklart att fortsätta att skruva på träningen, så du når effekterna du är ute efter.
Vägvalet är en no-brainer
Som jag ser det är det en no-brainer att budgetera för och investera några hundratusen i att öka medarbetarnas färdigheter – för att i slutänden kunna spara fem, tio eller kanske ännu fler miljoner. Det finns väl egentligen bara ett enda alternativ till att bygga en mer förändringsbenägen organisation som är bättre rustad långsiktigt – det är såklart att fortsätta kortdistanssprinta med andan i halsen för att nästan nå fram.
Visst är jag partisk i frågan, men det gör inte påståendet mindre sant.
En sak är jag säker på. Det är att jag aldrig mer kommer att gå in i stora och komplexa projekt med vetskapen om att människor kommer att jobba i en lågpresterande projektorganisation – eller behöva stå där och se pengar läcka åt alla möjliga håll – när både energi- och kapitalläckaget skulle ha gått att förhindra.
