Under veckan som gick hade jag nöjet att träffa en ledningsgrupp för ett tjänsteföretag och ställde, som alltid, en inledande fråga: ”Vad är egentligen effekten av att medarbetare inte uppvisar rätt beteenden?”

Frågan är perfekt för att mappa alla de effekter som uppstår när människor i en organisation inte beter sig som det är tänkt. Vad jag menar med det är att de beter sig på ett sätt som varken gynnar dem själva eller organisationen. Vi kallar det här för intern friktion. Den interna friktionen är en kombination av bristande samarbete, ansvarstagande och fokus på de gemensamma målen.

I praktiken betyder det att medarbetarna har olika uppfattningar om hur de ska bete sig i relation till arbetsuppgiften, kollegorna och dig som arbetsgivare. De drar alltså åt olika håll istället för att jobba tillsammans i en gemensam riktning.

En fråga som öppnar upp

Jag älskar frågan om rätt beteenden för att den brukar öppna upp diskussionen och låter mig följa svaren in på spännande sidogrenar där jag kan ifrågasätta, bekräfta och utforska vidare. Särskilt bra är den för tjänsteföretag eftersom medarbetarna är deras maskiner, så att säga. Utan dem ingen produktion. Om inte människorna i organisationen fungerar har du alla sorters problem.

Frågan brukar som sagt blottlägga allt möjligt i organisationen, men förra veckan tog samtalet en ovanlig svängom.

”Vad är egentligen effekten av att medarbetare inte uppvisar rätt beteenden?” frågade jag.

Ledningsmedlemmen längst ner vid bordets långsida tvekade inte en sekund, utan punkterade upplägget genom att direkt komma till kärnan: ”Fel beteenden kostar oss massor av pengar!”

Precis. Det var ju dit jag ville komma … när ledningsgruppen hade pratat ihop sig om allt annat.

Personen fortsatte: ”Fel beteenden skapar brister av alla slag. Brister som andra får ta hand om. Dålig kvalitet, dålig kundupplevelse, dåliga stämning, ja, dåligt allt möjligt. Vissa av våra medarbetare beter sig faktiskt så pass fel hela tiden att vi borde kalla dem motarbetare.”

De andra runt bordet skruvade på sig. Det var helt klart inte första gången detta kom upp. Någon suckade, andra gömde blicken i anteckningsblock och datorskärmar.

Jag frågade varför de inte hade gjort något åt saken.

”Dåligt ledarskap, orkar inte, bryr sig inte”, svarade samma person.

Ämnet var uppenbarligen uttjatat i gruppen, så jag beslutade mig för att släppa det och ställa en enklare fråga. ”Oavsett hur ni ser på situationen och hur allvarlig ni anser den vara, håller ni med om att fel beteende kostar pengar? Ja eller nej?”

”Ja … ja … ja …” En efter en gav de sju personerna runt bordet samma svar.

”Så hur mycket kostar detta er?”

Det visste ingen.

Jag tog fram en bild jag hade förberett som visade just detta, hur deras kostnader hade ökat de senaste åren. ”Fel beteenden kostar pengar. Hos er har de kostat 36,7 miljoner kronor de senaste tre åren. Det är omöjligt att ni inte bryr er om det. Och lika omöjligt är det att ni inte vill lägga de här pengarna på någonting annat.”

Nästa bild träffade dem ännu hårdare. Den visade hur mycket sämre de låg till jämfört med andra företag i samma bransch.

Jag förklarade att jag genuint inte trodde att de avsiktligt försatt sig och organisationen i den här sitsen. ”Problemet är helt enkelt att ni inte har kvantifierat problemet. Så nu när ni har en siffra, vad ska ni göra för att vända runt det här och se till att medarbetarna har rätt beteenden?”

Reflektion och gruppdiskussioner, givetvis

Jag har hela mitt liv jobbat i organisationer där medarbeterna visar rätt beteenden. Därför vet jag att det sparar enorma mängder tid och pengar. Eller om vi vänder på det: Rätt beteenden blir lätt företagets största vinstkälla.

För att komma åt denna vinstkälla måsta du se dig själv i spegeln först.

Medarbetarnas beteenden är ett symptom av större underliggande problem. Det är de interna strukturerna och ledarskapet som behöver omprövas för att bli av med symptomen. För att komma åt rätt beteenden måste vi skapa en miljö som gynnar både medarbetarnas och organisationens bästa. Och en sådan miljö skapas alltid genom reflektioner och samtal ledda av medarbetarens närmaste chef – ingen annan.

Där börjar förändringen. Det är bara tillsammans med kollegorna du kan komma åt problemet i arbetsgruppen, för det är de som behöver bestämma sig – som grupp – för att göra saker annorlunda.

Detta är ingen djärv tanke, snarare är den självklar. Istället för att lägga pengar på att korrigera beteenden genom morot eller piska borde fler investera i att omdefiniera själva grunden för hur organisation fungerar, och se till att chefer börjar samtala med sina medarbetare om vilka beteenden de vill se.

I slutändan kanske det inte är själva beteendena som behöver förändras, utan hur vi jobbar för att utveckla dem.