När jag blev chef första gången – och det är länge sedan nu – fick jag lära mig att jag en gång per år behövde ha ett strukturerat utvecklingssamtal med varje person jag ansvarade för. Givetvis var tanken att diskutera medarbetarens prestation, arbetsmiljö och framtida utveckling. Under samtalet skulle jag även täcka in medarbetarens professionella mål och hur personen kunde bidra till organisationens övergripande mål.

För att inte glömma någonting fick jag en mall att följa.

”Att utveckla medarbetarna är kanske din viktigaste uppgift”, sa de.

Redan då hade jag svårt att förstå det. Om min viktigaste uppgift som chef var att utveckla personalen, varför skulle jag då bara göra det en gång per år? Så tog jag istället fram ett upplägg där jag siktade på att ha dagliga utvecklingssamtal.

Nyligen blev jag påmind om detta.

En person frågade mig hur den bäst kunde utforma de årliga utvecklingssamtalen.

Min rekommendation var enkel. ”Skippa dem helt”, svarade jag. ”Sikta på att ha dagliga utvecklingssamtal.”

Daglig feedforward följt av veckouppföljningar och månadskalibreringar

Om du menar allvar med att utveckla dina medarbetare räcker det inte att ha ett samtal var tolfte månad. Du måste se det som en uppgift utan slut, där ditt mål är att komma så nära personen som möjligt.

Mitt tips är att du använder:

• daglig feedforward
• veckovisa uppföljningar av prestation och arbetsmiljö
• och kalibreringar en gång per månad kring mål och framtida utveckling.

Ligga nära är nyckeln. Se medarbetaren. Sätta personens utveckling i centrum och säkra utvecklingen genom det.

Rätt avsikt, på rätt sätt

När jag genom åren har berättat om upplägget har många hänvisat till en potentiell överbelastning, inte för dem själva utan för medarbetarna. Att medarbetarna skulle bli utmattade av all feedback.

Mitt svar har alltid varit att det inte finns något som heter för mycket återkoppling, om du ger den med rätt avsikt och på rätt sätt.

Rätt avsikt är att hjälpa medarbetaren att uppnå sina mål, utvecklas och frodas – ingenting annat. Lägg bort eventuella kontrollbehov och parkera dig själv. Allt ditt fokus behöver ligga på att hjälpa medarbetaren.

Rätt sätt är feedforward. När du ger feedback ska du alltså fokusera på framtiden, inte det som redan har skett. Berätta för personen vad den gjorde bra och be den reflektera över vad den skulle kunna göra ännu bättre nästa gång. Använd feedforward i alla lägen, även när det har gått dåligt.

Om du använder dessa verktyg lovar jag att det kommer öka tryggheten rejält hos dina medarbetare eftersom de vet var de har dig och vad du förväntar dig av dem. Det bygger en ömsesidigt tillit, eftersom ni ligger nära varandra hela tiden – till skillnad från halvnära en gång per år. Dessutom ger det medarbetaren möjligheten att känna sig kompetent och självständig, vilket gör det lättare för den att motivera sig själv och (för)bli engagerad.

I de månadsvisa kalibreringarna fokuserar du enbart på framtiden: individens utvecklingsmål och framtid i företaget, för att vara exakt. Underlaget för diskussionen är utkomsten av förra månadens möte och det som har kommit upp sedan dess.

Argumentet att detta tar för mycket tid håller inte. Det här är en investering som ger både snabb avkastning och på längre sikt skapar värden som annars skulle ha gått förlorade – åter igen för att ni ligger nära varandra.

Effekten av att åtminstone sikta på att ha dagliga utvecklingssamtal är att du får entusiastiska medarbetare som ger sitt bästa i alla lägen och som hela tiden växer och blir starkare. Det kan du inte sätta ett ekonomiskt värde på.