Det finaste epitetet du kan få i min värld är att du är en lat chef. I alla fall om du får denna utmärkelse medan hela företaget blomstrar. Annars inte. Låt mig förklara vad jag menar.
Att ses som en lat chef i ett blomstrande företag innebär att alla andra har fullt upp. Och lyckas med det de gör. Chefens uppgift reduceras då till att hjälpa till om hen blir tillfrågad och se till att alla fortsätter må bra. Du syns alltså i verksamheten, pratar med alla, svarar på eventuella frågor och ställer egna frågor – utan att vara kontrollerande. Och beslut kommer oftare att fattas av andra än av dig.
Detta låter helknäppt – och det funkar. Jag har levt det, många gånger. Och jag har försökt att lära ut det, lika många gånger. Det är inte lätt att bli lat, men jag tycker att du borde försöka.
Så blir du en lat chef
Om företaget redan blomstrar när du kommer dit har du kanske den svåraste uppgiften framför dig. För du måste se till att det fortsätter att blomstra – utan att göra någonting annat än att försöka att förstå varför det blomstrar.
Det påminner faktiskt om kvantmekanik. Så fort du mäter förstör du det du vill mäta. Därför gäller det att du börjar nerifrån och att du gör det försiktigt och nyfiket.
Gå och gör jobbet. Praktisera. Din uppgift är att följa det första av de två stegen, learning by walking around. Lär dig grunderna i företaget och förstå vad kollegorna gör för att det ska blomstra. Insup kulturen. Identifiera de organisatoriska beteendena och lär dig hur de fungerar och varför de gör det.
Viktigast av allt: Lägg dig inte i. Din uppgift är att observera och lära dig.
Ge detta några månader. När du sedan förstår varför företaget funkar och blomstrar kan du börja med nästa steg, management by walking around. Det är här människor kommer att börja prata med dig på riktigt, för att du var ödmjuk från början och visade att du var där för att lära dig.
Blomstrande eller inte
Nu är det såklart väldigt sällan du får chansen att bli ansvarig för en redan blomstrande organisation och kan nyttja möjligheten och träna på att vara lat. Mycket vanligare är det såklart att organisationen inte blomstrar, och att din uppgift är att vända situationen. Det intressanta är att angreppssättet är snarlikt.
Framgångsrik eller inte framgångsrik. Du använder ändå samma teknik. Skillnaden är att det kommer att vara mycket lättare att förstå varför saker är som de är om saker inte fungerar. En annan fördel är att du inte heller behöver vara subtil, för det finns ingenting du kan förstöra när du mäter.
När du tror dig veta vilka organisatoriska beteenden som brister rättar du till dem, enklast med det jag kallar för positivt grupptryck. Nu kanske det låter som att du kan fixa detta på en eftermiddag. Riktigt så är det inte, men tekniken fungerar och är ruggigt effektiv – om du jobbar med den över tid.
Först när du känner att de organisatoriska beteenden som behöver vara på plats för att ni ska kunna blomstra trycker du in växeln genom att peka ut vart ni är på väg och hur det ska gå till. Med på plats menar jag att alla chefer, och helst även alla medarbetare, inte bara ska förstå vilka beteenden och färdigheter de behöver träna på, utan att de faktiskt tränar på dem regelbundet. För det är bara genom att se till att människor ändrar sina beteenden som du kan lyckas med ditt jobb.
Tillbaka till den där växeln.
Vissa kallar den för vision, strategi, målsättning, plan eller något annat. Vad du kallar rörelsen framåt spelar mindre roll. Däremot ska du aldrig börja växla innan organisationen lirar.
Jämfört det här med att lägga i växeln när motorn går på tomgång. Det blir ett kort litet skutt och så står bilen stilla igen. Passagerarna har skakats om och undrar vad du håller på med egentligen.
Nu tycker du kanske att jag pratar i nattmössan, för det finns ju ingen som jobbar så här. Upplägget borde väl vara att du börjar med att ta fram en vision och strategi, ett par mål och en plan för att nå dit, och sedan kör så det bara ryker om det.
Absolut! Om du tycker att det funkar för dig, kollegorna och organisationen så gör det.
Min erfarenhet säger att den här tuta-och-kör-metoden endast funkar i organisationer som redan blomstrar och har chefer som är lata, eller åtminstone börjar ses som det. I bästa fall får du åtminstone ut lite effekt av din metod, även om den aldrig kommer att fungera fullt ut.
Om organisationen inte redan är framgångsrik tack vare att allt är på plats kommer du troligtvis bara orsaka ett litet skutt innan bilen står stilla igen. På finspråk kallas detta för bristande eller misslyckad strategi-implementering. ”Sisådär 90 procent av alla försök”, säger statistiken och de som påstår sig veta. ”På tok för ofta, oavsett siffra”, svarar jag.
Så börja med att få rätt beteenden på plats inför den stundande resan innan du lägger i växeln. Hellre det än att medarbetarna bara skakas om, gång efter gång. Annars lär du aldrig bli någon lat chef.
