Kanske har du också bjudit kandidater på lunch under anställningsintervjun, men antagligen inte på det här sättet.
En av mina chefer på Ikea, vi kan kalla honom Theo, hade lunchen som en obligatorisk del av anställningsprocessen. Theos argument var: ”Låt oss se om han eller hon kan äta med kniv och gaffel.” Först tänkte jag inte så mycket på det. Han verkade inte speciellt intresserad av bordsskicket i sig, utan tyckte väl helt enkelt att det var skönare att lära känna människor i en annan miljö än konferensrummet.
Eftersom jag var med på många av de här luncherna lade jag snart märke till ett återkommande mönster.
Theo såg alltid till att skapa en interaktion mellan kandidaten och någon som jobbade på restaurangen. Exakt vad interaktionen handlade om spelade mindre roll. Det han ville se var hur personen hanterade och pratade med restaurangpersonalen, för det ansåg han berättade mycket om hur kandidaten skulle hantera sina framtida kollegor.
Gruppdynamiken formar våra beteenden
När det väl var dags att skriva på papperen var det alltid för en provanställning. ”Nu får vi äntligen se hur personen beter sig i verkligheten”, brukade Theo säga. ”Se nu till att testa henne ordentligt!”
Givetvis menade han inte att vår personal skulle försöka sabotera för den nyanställda, utan snarare att hon behövde trycktestas. Sättas i alla möjliga situationer: bekväma som obekväma, lugna som stressande. Det här var något som alla var införstådda med och gladeligen hjälpte till med.
Jag vet inte hur många som förstod att denna prövningsprocess också var normerande. Genom att kollegorna satte press på kandidaten lärde hon sig snabbare att passa in – eller insåg kanske att det vid vissa tillfällen kunde finnas en poäng med att stå på sig ännu mer.
I praktiken handlade det såklart om att de nyanställdas beteenden formades av att de utsattes för en hög och koncentrerad dos gruppdynamik.
Lärdomen: Beteenden är färdigheter som utvecklas åt båda håll.
Vi såg det aldrig som beteendeutveckling
De här testerna och utvärderingarna lärde mig några viktiga läxor tidigt i min karriär.
Det första var att beteenden är färdigheter som utvecklas åt båda håll. Som ledare försöker vi att utveckla medarbetarnas beteenden i en riktning som är gynnsam för individen, gruppen och organisationen. Men beteendeutvecklingen kan lika gärna gå i motsatt riktning och göra allt mycket värre – för alla – om vi inte är vaksamma och jobbar aktivt med frågan.
Det andra jag lärde mig var arbetsgruppens enorma kraft i denna process. Ju mer arbetsgruppen är överens om vilka beteenden som gäller, desto snabbare blir en nyanställd integrerad. Eller utkastad, för den delen.
Att få arbetsgruppen kalibrerad kräver konstant arbete i form av öppna diskussioner om vilka beteenden som gäller i varje arbetsgrupp och snabba korrigeringar om något är på väg åt fel håll.
Dessutom kräver det att den som är chef ligger steget före och förstår svaret på åtminstone två viktiga frågor.
- Vilka beteenden måste just den här gruppen utveckla för att det ska bli bättre för dem och hela organisationen?
- Vilka beteenden måste vi förstärka för att klara de nya utmaningar jag ser väntar oss?
Under mina tjugo år på Ikea lärde jag mig hur det går att skapa beteendeförändringar i praktiken. Men det var inte förrän jag tog steget utanför Ikea-världen som jag förstod hur unikt Ikea jobbar med det här. Att de verkligen satsar på en kontinuerlig och strukturerad beteendeutveckling och inte bara lämnar den åt slumpen.
Det lustiga är att ingen som jobbade på Ikea tyckte att det vi gjorde var speciellt. Vi såg det bara som naturliga delar av det vi kallade för Ikea-andan, vår företagskultur.
